LEAN:
Hvordan oppnå god flyt i prosjekteringen?

Tenk deg en verden der all prosjektering kommer fram til alle mottagere med akkurat nødvendig innhold, akkurat til rett tid og der alt dette skjer innenfor eller under budsjett- og tidsrammer. Utopi?

Flyt i prosjektering kan spare tusenvis av prosjekteringstimer og øke lønnsomheten både for de prosjekterende og de utførende.

Det som kreves er kompetanse, ledelse - og utholdenhet.

Arbeid med å skape flyt må – som alt annet forbedrings- eller endringsarbeid – starte med at de involverte, dvs de prosjekterende, aksepterer at det finnes rom for forbedringer i hvordan arbeidet har vært utført fram til i dag. Symptomer på «rom for forbedringer» kan være at det går med flere timer enn beregnet/kalkulert, at det kommer klager fra de utførende (entreprenørene) på manglende underlag eller tegninger, manglende avklaringer mellom prosjekteringsfagene eller stort påtrykk etter beslutninger. I slike tilfeller vil arbeidet med å skape flyt gi effekter som økt lønnsomhet og 100% oversikt over fremdriften.

Prosjektering er produksjon av beregninger, underlag, løsninger osv. Som i enhver form for produksjon må verdi og kunde være i førersetet. Så prosjektering har også kunder. Ganske mange hvis en tenker etter. Men la oss for denne sakens skyld konsentrere oss om to: hverandre (internt i prosjekteringsgruppen) og entreprenørene i produksjonen. Alt som skal prosjekteres må ha en kunde, en grunn til å bli prosjektert. Hvis noen form for prosjektering gjøres «av gammel vane» er det sløsing. I tillegg må det, for at skal være av verdi, prosjekteres og leveres videre med rett innhold, til rett tid og rett første gang.

Flyt i prosjekteringen

• er å være 100% internt koordinert i prosjekteringsgruppen med delleveranser og leveranser som leveres til hverandre med rett innhold i rett tid slik at alle fag/disipliner kan bygge videre på andres underlag
• er å istandsette andre fag til å kunne levere fra seg sine delleveranser eller leveranser til neste ledd i den verdikjeden som prosjektering totalt sett består av
• påvises i form av en flytplan der alle leveranser innenfor en definert prosjekteringsmilepæl er knyttet til hverandre som en produksjonslinje som flyter

Manglende flyt oppstår når hvert enkelt fag planlegger hver for seg og i prosjekteringsperioden sitter og venter mer eller mindre passivt (forespør på mail) på avklaringer fra andre fag - og forklarer manglende fremdrift med manglende tilbakemeldinger fra de andre.

Skal vi gjøre noe med manglende flyt, må vi iverksette tiltak som fjerner årsakene til manglende flyt. Og de rotårsaksanalysene vi har gjort gjennom 10 år peker alle samme vei:

• manglende eierskap til prosjekteringsplanen grunnet manglende involvering i planleggingen
• manglende koordinering med og innsyn i andre fags behov for underlag
• manglende innsyn i plan/manglende detaljering av plan, typisk fremstilles prosjektering som flere måneders lange streker i Gantt-planen
• manglende timing av prosjekteringsleveransene med produksjonen (i detaljprosjektering)

Med innsikten over blir det følgende riktige tiltak:
1) involver og inkluder alle prosjekterende fag i prosjekteringsplanleggingen, i å lage planen 2) del opp all prosjektering i frittstående leveranser, 3) ta hensyn til produksjonens planlagte hovedfremdrift for å time prosjekteringens leveranser og 4) gjør planen synlig og forpliktende. Den enkleste og billigste måten å gjøre dette på er å planlegge ved hjelp av post-it.

Oppskrift

Slik det går an å lage god mat ved å følge en detaljert oppskrift, finnes det en oppskrift for hvordan en skal lage godt flyt i prosjektering også. Noen viktige forberedelser kreves, deretter er oppskriften i sju trinn. Vi skal gå gjennom disse.

Forberedelser til plandagen

Kall inn de prosjekterende fagene til en samling, gjerne over minst to dager – dette må prosjekttilpasses. En dag med opplæring og forståelse samt en dag til planlegging er minimum. Dagen med opplæring handler om å tilføre kompetanse, dvs å gi deltagerne anledning til å lykkes. I tillegg får alle anledning til å treffe hverandre, alle får lik informasjon samtidig og det hele fungerer dermed også som teambuilding. Det kan til og med være første gangen deltagerne introduseres til prosjektet. En dag opplæring i inspirerende omgivelser er å ta prosjekt og prosjekteringsgruppe på alvor. (Vi gjør for øvrig det samme med faseoppstarter i produksjonen, men det er en annen historie).

I løpet av opplæringsdagen tildeles hvert prosjekterende fag hver sin farge med post-its til bruk senere.

Mellom opplæringen og selve plandagen bør det være et opphold på noen dager. Dette er for å gi de prosjekterende anledning til å gjøre den hjemmeleksen de får utdelt som avslutning på opplæringsdagen – å identifisere leveranser som faget skal levere i la prosjekteringsperiden det skal planlegges for OG å identifisere avhengigheter til andre fag, dvs underlag som er nødvendig for at hver enkelt leveranse skal kunne produseres.

Forberedelser til plandagen dreier seg videre om å snakke med oppdragsgiver (entreprenøren hvis det er detaljprosjektering) for å se på hvilke datoer som produksjonen har lagt opp til, produksjonens milepæler for oppstart av de enkelte faene gir føringer for hvilke milepæler prosjektering må definere og forholde seg til.

For å sikre deltagelse i disse dagene (det er lett å se på deltagelse kun som kostnader) er det flere og flere byggherrer og/eller entreprenører som gjør deltagelse til krav i kontrakt. Deltagelse er ikke frivillig.

Gjennomføring på plandagen

Trinn 1: Definer og konkluder milepæler for prosjektering, beskriv milepælens hensikt. Knytt milepælene opp mot produksjonens soner og modenhetsnivåer (MMI) i BIM-modellen.

Typiske produksjonsmilepæler er

• tegningsunderlag for igangsetting av , for eksempel grunnarbeider i Sone 1 i byggeprosjektet, råbygg
• datoer for innsending av offentlige tillatelser (som IG-er)
• datoer for når prosjektert underlag må være ferdig for å kunne kjøpe inn materialer

Trinn 2: Definere leveranser og avhengigheter, dvs hent frem hjemmeleksen med avhengigheter beskrevet.

Trinn 3: Nå begynner planleggingen. Heng opp et gråpapir, del det inn i svømmebaner der hver svømmebane representerer et fag. Marker første milepæl til høyre på arket og heng opp den antatte siste leveransen rett til venstre for milepælen i den svømmebanen som leveransen tilhører. Nøst deretter bakover fra graveplanen mot venstre (tidligere i tid) basert på de avhengighetene som er beskrevet. Dette gjentas etter hvert for alle milepæler.

Trinn 4: Trinn fire handler om å dokumentere alle avhengigheter egnet format og å sette antatt varighet på hver leveranse. I tillegg beskrives hver leveranse mer detaljert enn det er plass til på en post-it for å få den godkjent av kunden – den som skal ha leveransen.

Trinn 5: Her lages detaljplanen som bakoverplan. Med utgangspunkt i rekkefølgen (trinn 3) planlegges det nå i et planleggingsark med tidsakse angitt i dager. Siste leveranse legges av rett fag på datoen for milepælen, bredden på lappen er lik varighet i dager. Alle rekkefølger følges bakover i tid ut fra rekkefølgeplanen – og det framkommer en flyt som tar hensyn til alle fag, alle leveranser, nødvendig tid for å produsere og når all input må komme/være tilgjengelig.

Trinn 6: Når planen er ferdig er tiden inne for å ta et skritt tilbake og vurdere det hele med gruppens samlede erfaring og kunnskap. Ser planen bra ut? Hvor tror vi det kan bli kritisk? Er det noe vi bør justere litt på? Tidspunktet for å skyte ned og kvalitetssikre planen er nå.

Trinn 7: Trinn sju er «dokumenter planen». Mange velger å ikke gjøre det, men beholder planen på veggen. Intet sted er den mer synlig, intet sted er det enklere å følge opp og krysse av dag for dag at fremdriften er som den skal.

Oppfølging. «En ting er å legge en plan, en annen ting er å huske hvor du la den»

En systematisk oppfølging krever

• en møteplan der alle møter holdes til et minimum av tid og et maksimum av relevans. Prosjekteringsmøter bør ikke ta mer enn én time der 80% av tiden brukes på koordinering, avklaringer i form av særmøter og sikring av produksjonen som ligger i tiden fremover
• prosjekteringsledelse med vekt på ledelse.
• enkle verktøy for å notere og følge opp aksjoner/tiltak som er nødvendig. Ikke de tradisjonell lange møtereferatene
• en synlig plan, tilgjengelig modell for særmøter/avklaringer der og da
• kontinuerlig vurdering av form og gjennomføring, dvs kontinuerlig forbedring

Avslutning

Å skape flyt i prosjektering krever villighet til å endre, kunnskap om oppskrift, villighet til å gjennomføre arbeidet skikkelig og evne til å holde ut over tid. Dette er en investering i mennesker, kunnskap, vekst og forståelse for prosjektet.

Å adoptere prinsippene i lean krever mer enn bare en endring i polices. Det krever en grunnleggende endring i synet på verdien av samarbeid og det gjelder å utvikle folk som har som drivkraft å lykkes sammen.